在这封于2月9日亮相的信中，韦尔奇兴奋地谈到范围给GE带来的益处，他说：“我们的范围使我们能够破费上亿的美元，投资于雄心壮志的大项目，如全球上推力最高的GE90喷气式发效果，另有全球上最高效的H型气轮发电机。我们的刚刚续集计划快报范围使我们可以每年在医疗影像诊断的每一个方面启动至少一种新商品，可以破费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的状况下持续投资于某项业务，大约年复一年每年开展100多项收购。我们的范围许可我们这样做，由于我们得知，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的周末独家春节档，话题持续发酵冒险，我们得知不是凡事都能顺利。这所有都是由于我们的范围———不只不会像人们普通所想像的那样阻碍革新，并且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关头是，我们的秋季刚刚短视频算法，登上热搜榜范围使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。”
与此另外，韦尔奇还在这封信中向外界透露了GE多年来用于筛选领导的四个规范：先是是要有对付急剧转变节奏的“精力”；第二是能“激起活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；第三要有“锋芒”，要有自信去面对顺手的难题，要说“是”或“不是”———而不要说“也许”；最后就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
GE如何评估嘉奖人才？对此，韦尔奇强调，“我们都把人分成三类：
前面最好的20％，中心业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到珍爱、培养和夸奖，由于他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。最好的20％和中心的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“遵照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么转变。一个把前方依靠在人才上的企业必须消灭那最后的10％，并且每年都要消灭这些人———以不断提升业绩水平，提升领导者的素质。
GE的领导者必须明白，他们一定要鼓舞、激励并夸奖最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提升提升；不只如此，GE的领导者还必须下定确定，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会形成，才会兴盛。”
