2015年初，杭州西湖边某宾馆会议室里，由于会场的寂静无声而陷入了尴尬。
十几个天猫各类目零售牌子企业高管组成的“天猫智囊团”方才拿着移动电话向阿里治理团队展示了一个严重违背商业常识与定价法则的难题：
为什么我们开启“移动电话淘宝”检索核心词“沙发”，检索排名前四的预测快充技术动态结局里呈现了调性和售价带都不匹配的双人、三人沙发乃至沙发垫?
“天猫智囊团”是时任阿里COO张勇于5年前以便与外部更高效沟通而兴办的组织，身为发起者与组织者，他显然明白上述难题究竟出在哪里。
以检索为代表的诸多技术部门，持久为第一线的业务部门提供办事扶持，却在组织架构上与前台业务部门平级且独立。前台业务部门的反馈无法，也不便捷横向跨部门沟通，所以只能纵向汇报寻求更高一级负责人代为联系的状况普遍存在于当时以BAT为代表的中国互联网企业中，且在彼时民间舆论推崇“扁平化”治理的经验下，业界都没有一个完整的解决计划。
几个月后，“逍遥子”官方变成阿里巴巴集团新任CEO。张勇上任的第一件事就是着手解决来含有上述状况衍生出来诸多组织架构的难题——阿里巴巴首倡由张勇提出的“大中台，小前台”以及“敏捷组织”的架构概念，并在后续被诸多企业认可、借鉴与效仿。
时间过去7年，扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中国最具全球作用力的互联网企业，但今日却到了一个要变阵的节点。
2023年3月28日晚间，张勇以内部信的形式亮相阿里六大核心业务和旗下多家业务企业将与母企业阿里巴巴之间形成“1+6+N”的全新组织形态架构，拆分后的业务集团将以独立的姿态面对行业和投资者，另外具备相应条件的业务集团和企业都将保留独立融资和开售的或许性。
这是张勇“敏捷组织”理念的又一次实践，也是历次阿里组织变革，从中台战略到多元化治理的理念落地和进化。很显然，在已知的一切商业比拼的核心都是组织比拼，而针对未知的前途，我们则可以断言：没有激情，任何伟大的事业都不能达成。
有些事情是已知的已知，我们得知自己得知。还有已知的未知，也就是说，我们得知有些事情我们不得知。但也有未知的揭秘无线耳机报道未知：那些我们不得知自己不得知的事情。——唐纳德.亨利.拉姆斯尔德
“敏捷组织“是大企业病的解药，而早在敏捷组织这一个概念提出前，张勇实际上在同仁与商家心中就是重视沟通的阿里高层开明代表。
我们之前的沟通是横的一字，可如今变成了U字。
上面这句话出自张勇数年前与一位商家负责人单独的沟通中，彼时的张勇觉得：
在最初的组织架构中，商家负责人是可以跟渠道治理层开展对接的，但是随着商家和渠道的同步进展，沟通演变成了商家负责人的下属与渠道负责人的下属之间的沟通最后回传到高层的模式，这就是张勇口中“U”型的难题。
一样的难题既发生在渠道与商家之间，更多时候也发生在渠道内部，三人沙发的检索难题也是内部沟通兴办不畅呈现的BUG。
于是在这种背景下，就有了早年天猫小二会时不时出如今商家企业里驻点加班，或者张勇带着自己助理、治理层跟商家一起开会，一起吃盒饭，再持续开会从早开到晚的诸多名场面。
面对一样的难题，马云也曾给出了相似张勇的意见，只是马云的原话直接给出了自己判断的结论：
我觉得我们的同学如今不够humble。
此前在一次商家沟通会议上，时任绫致集团电商负责人曾经质问阿里高层，企业每年在天猫的售卖额巨大，但是身为全渠道前十的大客户，直到今日却不到任何一个阿里妈妈的对接小二引发了实地的研究。
于是在后续的沟通中，当事人强调参与的高管中一度呈现过来自支付宝时任负责人之一的苗人凤(倪行军)，由他直接与天猫商家沟通，然后由他再将会议中商家提出的真实难题重新传达到高层的交叉沟通模式。
由此可见，沟通效率低下的难题，是阿里历届领导人都自始自终都相当重视，且致力于解决的难题。这个点贯穿了阿里历次架构改动的主旋律。推行轮岗制、高层助理下放业务线也都是与提升沟通、效率两个核心词有关的正向举动。
可是提出敏捷组织概念的另一个背景，则是逍遥子亲历了出如今早年阿里商品与业务线层面的资源浪费和低效难题。
2015年前，阿里巴巴上一轮架构改动恰逢生死攸关024八卦爆料快报ALL-IN无线战略期间，彼时阿里的新业务依然贯穿小组制+赛马模式，乃至重启铁军地推模式来赢得一次当年B2B式的胜利，于是这一时间节点前后先后诞生了一大批无线端的新商品：闲鱼，来往，神马检索，淘点点，移动电话天猫，阿里星球，复活重启的“评价”都是这一时期诞生的，回头来看，这其中既有闲鱼这样现象级商品，也有很多宛如流星闪过的普通，未能获得较大进展。
那么难题出在哪里?
归根结底，排除无法用简易语言形容概括的商品力外，更大的缘由是这一时间段诞生的阿里系商品普遍采取领红包的短暂补贴新使用者+主站短暂导流获得冷开启种子使用者后，很难获得更多来自渠道方面除导流补贴外的更多合作。
其最后结局往往是：新商品向渠道索取更多流量和补贴-渠道逐步无法满足越来越多的新商品的流量补贴需求-渠道切断流量补贴供给后商品随即失去使用者增长和活性-直至商品死亡后重组形成新商品持续向渠道索取流量补贴的循环。
全部中台战略的背景是，行业整体的线上增速都在连年下滑，天花板显现。各大互联网企业必须从线上向线下渗透，或者寻求新业务支撑点。而线下和线上是两个生意，新业务同理也是截然各异业态，互联网企业对线下业态、新业务都很陌生，在线下探索，和新业务探路的过程中，必须既维持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”难题。
那么这个战略出处又是哪里?
第一条可靠的证据，是时间拨回到2014年。阿里内部曾掀起过一阵子手游热潮，由芬兰Supercell企业出品的《部落冲突》在席卷全球的另外也攻入阿里巴巴园区，乃至由多名阿里部门治理层带头兴办过3个以“大阿里”为名的部落工会，与境内其他互联网企业组建的部落定期发生大规模“团战”的事情许多老职员都记忆犹新。或许是职员上班时间玩手游的事情间接作用到了高层，尤其是两个对游戏极为敏感的人——在盛大当过CFO的张勇，和跟巨人联网史玉柱关系密切，但自己打死不玩游戏的马云。
于是2015年，马云造访芬兰时，特意参观了这家人均利润千万美金025喜剧片Tips后被腾讯耗资86亿美元收购的这家游戏企业——Supercell使用了独特的技术开发、资料中台模型为旗下多个项目另外提供扶持，让新项目不再需要一切推倒重来，极大提升人效与商品力，大中台，小前台最初的理论出自这里。
第二条可靠的证据，是盛大创始人陈天桥是中国最初提出并着手进修并兴办迪斯尼模式的行业先驱，盛大进修迪斯尼模式核心是围绕企业将游戏、文学、影视、音乐、线下娱乐身为前台，中台部门则为强大的研究媒技术+信息分发与广告售卖部门，这套模式下迪斯尼的老IP经久不衰，新IP诸如经由投资并购手段(如漫威宇宙)或开发后也能持续生存，并高效、高效、持久变现。
所以，身为前盛FO的张勇，引用迪士尼模式和陈天桥理论经验，在依据实际状况改造形成了阿里特有的这套组织架构模式，从时间线和逻辑上显然是兴办的。
稻盛和夫曾说一个“好会计”的定义是：
不是跟随会计常识和习惯做法判断，而是重新问什么是本质，回到会计的原理原则判断.假如简易概括就是一句“为什么那样做?什么是本质?
不管是Supercell、迪斯尼，还是曾经的盛大联网都在使用中台为核心的组织架构模式下获得过爆炸式的收益增长，可是针对一个好会计出身的CEO来说，收益层面的增长是远远不够的，由于利润=收益-成本-费用。
在提升商品业务生存力这个难题上，张勇基于自己老本行的角度主推“大中台”的另一个缘由是上述举策至少能大幅下降支付部门的重复投资建设难题。
我觉得移动电话移动端的消费者迁移速度是高于渠道商家的速度的。
这是张勇距今8年前一次内部会议上对行业的判断，此时淘宝、天猫、聚划算等前台部门正开展使用者和商家的大规模移动端迁移工程，尽管最后结局是阿里化险为夷，顺利达成了PC向移动互联网的转型，但是从今日复盘彼时将使用者从淘宝网迁移到3个或者多个APP终端的做法实际是一种极大的资源消耗，尤其是在面对微信这种多特性、高度中心化流量的超级APP面前，且在当时并没有呈现抖音这样的流量第二极的状况下，阿里多APP战略的是有隐患的。
相比之下，“中台战略”好处是节省了多渠道带来“重复造轮子”带来不必要的开支，业务中台的8个中心可以集中力量在当时只为一个流量入口办事。
那么，代价是什么?
二
认识真理的首要障碍不是谬误，而是似是而非的真理。
在张勇中台理论发表后，最近几年谈论中台前台的治理者越来越多，原本提升效率避免大企业病的方式方法却成了一种谈资或者一种万金油式的真理.同样流行的，还有字节跳动推动的OKR，以及奈飞岗位法。
但是事实却是互联网高速扩张阶段的落幕，各大互联网企业的使用者规模、时长都接近天花板，渗透率趋近饱和。如何在既有规模下将业务做深，为客户提供更优质的办事，从而获得超额利润，是每一家互联网企业都面对的现实难题。
回顾过去7年间，阿里大中台小前台战略，从内部、外部两个视角来看，呈现的是各异的两个全球。
假如单纯从内部角度自上而下审视，“敏捷组织”显然已然达成了张勇7年前的设想，运用中台实力机敏的达成，乃至超预期并达成了不少于4个战略目标。
中台部门变成这家企业的核心部门，变成阿里的中军。钉钉、盒马、闲鱼、菜鸟，以及经由投资并购形式获得的诸如考拉、饿了么，优酷，新业务模块，乃至大润发、银泰等传统行业业务都共用了阿里中台的资料、技术、管理能力，另外阿里集团第一时间采取全业务上云的战略，使得阿里云在境内云计算赛道里第一个大客户就是自己母企业，拥有了对手所不具备的先发长处。
战投武器在这架构下发挥了巨大的作用。在投资并购饿了么，高鑫零售集团、网易考拉在内的三条关乎到阿里核心业务的过程中，阿里合并上述三家企业速度远超同行，大润发、欧尚的零售采销体系和猫超合并，网易考拉则与天猫海外自营业务合并，饿了么与盒马、评价打包合并。
不管上述并购案从战略上是进攻性的吞并竞对，还是防御性的扩充不足自身业务模块的缺位，至少在形式与速度上达达成了预期的战略目标——上述业务顺利进入阿里体系内，并被完全消化。
以钉钉为代表的新业务在这套架构下不再走过去主站灌流量+开户现金红包补贴的冷开启模式.依托业务中台兴办的商家和客户身为初始使用者，依据企业需求开展商品迭代，早期商品迭代周期一度以半月为单位，当下阿里云与钉钉已达成合并，变成前方1+6+N中或许独立拆分开售的第一梯队成员。而该团队的前身，出自前来往团队。
2018年以来，面对直播电商席卷中国的红利期，相比上次All-in无线时的场面慌乱，淘宝直播业务不需要以独立APP的形式推倒重来，或者拉出几十个团队开展逐一赛马.淘宝直播诞生于信息生态事业部，运用技术中台的千人千面推荐算力高效入场+原信息生态渠道的现有达人体系开展深度开发，使淘宝在直播电商大战中变成抖音、快手之外的最强实力担当，且生态圈完全独立自成体系，并能经由更强的变现能力+牌子商家资源吸引外部渠道主播入驻，且在2022年获得革新性进展。
中台战略的分数固然巨大，但假如从外部视角仰视阿里时，我们惊讶察觉，阿里已然成以便一家23万人的企业，庞大的中台可以解决很多难题，但是也必然带来更多内部沟通成本。并且境内电商、海外电商、云计算、线下零售，都进入到了更激烈比拼阶段，业务属性千差万别，能够持续只靠一个统一的“中台”引擎驱动吗?
我们已然2～3年没有去淘宝城了，由于我们与阿里之间的沟通变成了L型结构，沟通的大门开着，沟通的渠道依然存在，沟通的机制依然保留，但是我得知他们解决不了我的难题。
这是一位商家的真实反馈，尽管是个案，但也值得探究，由于仅仅还是几年前，这位商家还有幸和张勇开展过几个小时的促膝长谈，彼时的老逍乃至还邀请他企业的外籍总裁一起叫来淘宝城探究这个他的一号工程——新零售。
由于我们商家还是原来的商家，客户着手原来的客户，可是老逍和当年一起吃盒饭的小二早已变成统帅千军万马的人。
那么，难题出在哪里?
阿里组建大中台后，曾经商家与渠道，业务部门与业务部门的沟通都开展了简化.不得不承认在这套架构中，中台能力持续加强，实力不断上涨，但是前台由于中台部门的过于强大最后变成了执行部门。有商家向朱思码记反馈称，今日的阿里小二相比知晓商家，更知晓的是商家所处的行业，但前台的小二所知晓的行业并非当年去商家企业驻点观察后得出的结论，而是依据中台提供的行业资料得出的最后结论。
近年来阿里针对贪腐难题的零容忍是业界有目共睹的，但也所以让前台职员以便避嫌而有了懒政惰政的理由。值得反思的是，在阿里大中台小前台架构达成后，抖音、快手，乃至美One、谦寻直播企业的岗位人员着手效仿阿里小二当年驻点兴办方企业的做法。尽管上述企业的做法在2023年来看值得商榷，但的确是从物理理上表现出一副跟商家共进退的态度。
由于大中台兴办后，前台一线业务部门逐步变成执行机构，使其行业敏感度着手下降，让一些来自行业、商家、行业层面的无法或者不具备自前台向中后台反馈的权限，也就是所谓L型沟通结构。在2018～2021年淘宝直播遭遇超头难题的时间节点上，据商家反馈称两大主播的企业一度请求商家不要将兴办事宜告知天猫对接小二，由于此前商家与渠道之间的兴办对接在大主播流量劫持渠道后变成了渠道小二直接与主播企业对接。
在大生态发生根本性转变的状况下，中高层失去了以往对行业的感知。上一年12月18日，阿里云位于香港的资料中心因制冷故障发生宕机事故。尽管事后证明是供应商机房难题导致的故障，但是超过12小时故障才修复，这是阿里云管理十多年来持续时间最长的一次大规模故障，尽管不是技术能力难题，但超长的反应时间显然更为令人警惕，关乎多个环节的内部沟通。相似的状况也出如今天猫开店难的难题上。
假如将上述难题简易概括，客户定义不清晰、战略目标含混、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部1号位能力难题和企业的官僚文化，张勇当年定义的大企业如今也的确有发生在了这艘23万的大船上。可是，这也是互联网下半场在企业增速放缓后的通病.绝非仅此一例。
在这一背景下，从2020年末至2021年末，期间张勇又开展了几次架构改动，将“中台战略”转为“多元化治理”，核心还是“敏捷”二字，业务一号位要对行业需求做出高效反应，不断提升办事品质，就必须有更多的自主决策权。
要把中台做薄。
张勇的这个观点显然是目睹了难题所在，于是在后续的架构改动中，阿里着手请求业务总裁承担起小CEO的职能，不只要分管业务也要管财务、法务、人力、公关等。2021年底，任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与技术、日常办事和海外数字商业四大板块。2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，更进一步。
从2010年兴办沟通的大门，到2015年请求沟通的大门时刻维持敞开，再到2020年后确定拆掉门板，直到他今日觉得：乃至有必要连门框一起拆除。
最后时间走到2023年，张勇确定将这家企业带向投资控股企业，一种在中国互联网至今还没有呈现过的全新组织形态。
假如将阿里这8年组织进化，以及当前商业比拼生态巨变综合来看，这何尝不是一种顺势而为。
自然对此，有人感到惊叹，也有人强调疑问。
三
2023年注定是不平凡的一年，Chatgpt为代表的生成式AI着手向个人使用者提供办事的时间节点，与阿里史上最大规模架构改动的达成相遇.而恰巧就当下技术而言，AI对依靠图、文为首要输出形式的电子商务行业来说，其使用场景远超其他互联网赛道。
在商业技术革命前夜，电商渠道和电商企业要解决的已然不只是效率难题，业务革新已然是逼在眼前的现实——机器人客服，AI美工，AI文字，机器分拣打包快要夺走许多人的饭碗，显然革新是无法在枷锁中形成的，要想在企业内部形成颠覆式革新，就必须让业务单元做到完全的灵活自主，另外又要提供足够的资源扶持。
已知的1+6+N架构模式下CEO责任制的组织形态，未知的行业转变和阿里业务拆分后带来前所未有的考验和独立开售打算。
可是这家企业的历史进程，自阿里B2B业务独立开售，支付宝剥离，淘宝网一拆三等等事情中，分分合合，合久必分始终贯穿着阿里历程的每一次生死存亡的时刻。
面对历史上这几次拆分行动，曾鸣教授身为亲历者和参与者曾这样刻画：
没有谁真的能看懂十几年以后的事情，只是说你一直在看，然后你在做的过程中只要比别人快半步就够了。 所以这个新的时代战略制定跟执行中最核心的一点，一定要去逼近最接近前方的那条主航道，在这个过程中不要顾忌资源的浪费。
正如曾教授喜欢引用德鲁克的名言：
没有人有能力预测前方，预测前方最好的办法就是创造它。
前方很难预测，但是针对一家23万人的企业，能够察觉难题，并做出革新，这本身就是一种生存能力。万幸的是，那些创造前方的人，和曾经创造过前方的人都还在，且一直都在。
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